人は「自分もそれ知っている！」と思うと
頼んでもいないのに、知識を披露しはじめる。

あるいは、説教をはじめる。

アドバイスをはじめる。

・・・

人は、「自分にも同じ経験がある！」と思うと、
聞かれてもいないのに

「私も同じ経験が・・・」
「私の場合は・・・」

と経験を披露しはじめる。

話を聞いて、相手が言いたいことが「わかった」と思うと、
要約してくれなんてお願いしていないのに、

「つまりこういうことでしょ・・・！」

と、話している人にではなく、
聞いている自分ににっくりくる
言葉に言い換えて、了解を得ようとする。

こんな風に「言いたがる」というのは、
「承認して欲しい」という欲求でしかない。

「自分について話す」ことは脳にとって快感。

脳からドーパミンが出ることがわかっている。

自論を展開するのも気持ちがいい。

そしてさらに、

自分が話した話にどうしていもらえると
なお気持ちがいい。

相手の時間を奪って、自分の話に付き合わせると、
相手を服従せたという、征服欲も満たされる。

それもまた気持ちがいい。

結局、話をしすぎる人というのは、
自己承認力が足りない、
承認欲求をいつも満たしたい人。

「自分のために」頼まれていないことでも
話したくなってしまう。

そういう人は、いくら言い方を気をつけて
話そうとしても決してなおらない。

承認欲求の方を満たす必要がある。

承認欲求が満たされていないとは、
つまり、自己承認力が弱いということ。

自己承認力は、いきなり自分一人ではあがらない。

まず他者から承認してもらうことから、始まることが多い。

なぜなら、

「承認される」すばらしさを
まず体感して知っていなければ、

それを「自分」にし対して
行おうとは決して思わないから。

（思っても、どうすればいいか方法がわからない）

話をちゃんと聴ける人になりたいなら

「自分の話をちゃんと聴ける人になる」。

そうすれば、人の話も聴きやすくなる。

自分の話をちゃんと聴けるようになるためには、

人からちゃんと聴いてもらった経験がないとできない。

コミュニケーションスキル研修を行っている
企業や組織の多くでどうして人材育成が
うまくいかないのか？？？

答えは簡単。

他人の話を聞くことばかり考えてい
聴く役割を担う人自身が、聴いてもらう良さを
知らないまま聴こうとするから。

これでは、どこを目指しているのか？
目標地点がわからないまま
走っているマラソンランナーと同じ。

ツラい。

組織内に聴き上手を育てたいなら、
研修なんかたくさんするよりも、
社内でリアルに話を聴いてもらえる
場所を作るのが一番早い。

でも、

多くの組織はそれをやりたがらない。

なぜか？

「自分は変わらず、他人だけ変えたい」

という、潜在意識の抵抗があるからだろうか。

聴く文化を企業内に持つことは、
単に育成だけでなく、福利厚生や、
人材の定着率にもいい効果が期待できる。

転職理由の7割は人間関係が絡む。

同じ給料なら・・・いや多少給料が安くても、
自由に話せる良い人間関係がある職場と
そうでない職場、どちらで長く働きたいと思うだろうか？

答えは簡単。

「人の振り見て我が振りなおせ」

というけれど、それ以前に

「人の振りを見たいなら、我が振りを見直してから始めよう」

ということ。

最も理にかなった方法だと思うので、
ぜひ、全国の企業や組織で仕事の一環として、
話を聴きあう時間をとっていただきたいものです。

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